I rzeczywiście, w krótkim okresie czasu, brak zainteresowania ludźmi często nie przynosi żadnych widocznych zmian w ich postępowaniu. Może to prowadzić do złudnego przekonania mniej doświadczonych menedżerów, że w dzisiejszych szybkich i trudnych czasach, funkcje zarządcze można ograniczyć do planowania, organizowania i kontroli. Po pewnym jednak czasie okazuje się, że brak zainteresowania pracownikami, lub co gorsza oddziaływanie poprzez zagrożenia, a więc wywieranie presji związanej na przykład z możliwością utraty miejsca pracy, powoduje, że pracownicy poszukując sposobów na zaspokojenie swojej potrzeby bezpieczeństwa, \"okopują się\" na swoich pozycjach, traktując pozostałych współpracowników jako potencjalnych rywali i wrogów. A takie postawy i brak współpracy między pracownikami szybko odbija się na efektywności firmy.

Złym rozwiązaniem jest także zastąpienie funkcji motywowania rozbudowanymi narzędziami kontroli. W takiej sytuacji menedżer wygraża pracownikowi tzw. „kijem” budując w nim tzw. motywację negatywną, a obawa przed karą prowadzi go do "chowania głowy w piasek", nie zauważania, bądź ukrywania problemów i błędów, zamiast ich jak najszybszego rozwiązywania. Metoda "kija" nie sprawdza się także w sytuacji udzielania informacji zwrotnej o wykonanym zadaniu. Naturalną skłonnością menedżerów jest informowanie pracowników jedynie o tym co robią źle i traktowanie dobrej pracy jako rzecz oczywistą. Warto jednak pamiętać, że nawet najbardziej skrupulatny menedżer nie byłby w stanie bez przerwy obserwować wszystkich swoich podwładnych, dlatego musi mieć świadomość, że o wielu aspektach ich pracy po prostu nie wie. Mądrość menedżera udzielającego informacji zwrotnej polega zawsze na omówieniu zarówno pozytywnych jak i negatywnych aspektów wykonania, oraz odpowiednim rozłożeniu akcentów, tak by pracownik nie miał wątpliwości czy został pochwalony, czy zganiony. W ten sposób szef nie tylko pozytywnie wpływa na postawę pracownika (motywuje), ale także buduje swój autorytet w jego oczach.

Z powyższych przykładów jednoznacznie wynika, że metoda "kija" nie jest najlepsza, a zastosowanie kary przynosi tylko krótkotrwały skutek, gdyż siła jej oddziaływania w czasie maleje - jest skuteczna tylko pod warunkiem, że pracownik rozumie i akceptuje racje, dla których został ukarany oraz wie jak postępować, aby w przyszłości kar uniknąć. Specjaliści od zarządzania zasobami ludzkimi są zdecydowanymi zwolennikami motywowania wyłącznie pozytywnego: nagradzać najlepszych, nie zapominać o dobrych, a karą dla pozostałych niech będzie brak nagrody. Jak jednak w okresie recesji firma ma sobie pozwolić na fundowanie pracownikom różnego rodzaju "marchewek", czyli zachęt do lepszej pracy?

Rzeczywiście, sytuacja może wydawać się trudna o ile będziemy identyfikowali zachęty jedynie z różnego rodzaju świadczeniami o charakterze finansowym, jak premie czy nagrody. Są to niewątpliwie najsilniejsze bodźce oddziaływania na pracowników, pod warunkiem, że przyznaje się je: według jasnych i znanych wszystkim kryteriów, za konkretne rezultaty oraz w miarę możliwości bezpośrednio po ich osiągnięciu. Pamiętać jednak należy, że nagrody finansowe są zdecydowanie najdroższym sposób motywowania i dlatego ich dystrybucja w okresie stagnacji gospodarczej powinna być bardzo dobrze przemyślana.

Pewną alternatywą dla gotówki w postaci premii są zachęty pozafinansowe, w więc wypłacane pracownikowi jako prawo do korzystania np. ze sprzętu firmowego, co wpływa na komfort pracy. Są to najczęściej: telefon komórkowy, laptop, samochodu służbowy, które nie stanowią dla pracownika niezbędnego narzędzia pracy. Pozytywne nastawienie pracowników do tego typu bodźców wynika z chęci poprawy swojego standardu życia i statusu społecznego, choć pamiętać należy, że percepcja wartości poszczególnych przedmiotów zmienia się w czasie. O ile służbowy telefon komórkowy był jeszcze kilka lat temu szczytem marzeń niemal każdego pracownika i mógł być nawet powodem zmiany pracy, dzisiaj zaczyna już być traktowany jako rodzaj "smyczy". Badania wynagrodzeń dowodzą, że najczęściej wykorzystywane w polskich firmach świadczenia pozapłacowe to: pożyczki dla pracowników, pomoc w edukacji, ubezpieczenie na życie oraz rabaty na produkty firmowe.

Przyznanie świadczenia pozafinansowego wiąże się jednak z ryzykiem uszczęśliwiania na siłę. W sytuacji, gdy np. przyznajemy pracownikowi samochód i stawiamy go w kłopotliwej sytuacji co zrobić z własnym, powodujemy, że zamiast przysporzyć mu powodów do dumy i radości, wpędziliśmy go w kłopot, którego rozwiązanie zajmie jego myśli na jakiś czas, odciągając tym samym od pracy. Rozwiązaniem korzystniejszym - zarówno dla samego pracownika, jak i dla firmy - tańszym i lepiej dostosowanym do potrzeb pracownika, czyli lepiej motywującym, byłby np.: ryczałt na paliwo. Dlatego duże korporacje stosują w celach motywacyjnych tzw. kafeteryjne systemy wynagrodzeń, umożliwiające pracownikom wybór świadczenia o określonej wartości z pewnej puli zaproponowanej przez firmę. Mogą tam być zajęcia sportowe, abonamenty na imprezy kulturalne, możliwość zakupu sprzętu RTV, AGD, itp.

Konstrukcja systemu nie jest prosta, a efektywne zarządzanie nim to duże wyzwanie dla firmy, dlatego raczej nie jest to dobre rozwiązanie na trudne czasy.

Okazuje się jednak, że nawet firmy, które nie mają wielkich zasobów finansowych mogą skutecznie motywować swoich ludzi, proponując im wszelkiego rodzaju zachęty o charakterze pozaekonomicznym.

Weźmy na przykład pod uwagę możliwość udziału w pracach ważnego zespołu (prestiż), wykazanie się na nieco innym niż dotychczas polu (ambicja). Bardzo dobrą zachętą, a także zupełnie darmowym sposobem na poprawienie morale pracowników jest usunięcie tego co ich demotywuje - jak na przykład zbędna kontrola, publiczne krytykowanie. Pozytywnie na zespół wpłynie także poprawa wzajemnej komunikacji, jasne sprecyzowanie wymagań stawianych poszczególnym osobom i kryteriów oceny ich pracy.

Jakakolwiek byłaby forma motywowania pracowników przyjęta w firmie, dobry szef powinien znać swoich ludzi i orientować się jakie bodźce najskuteczniej na nich oddziałują. Ludzie są przecież bardzo różni i jeden będzie wymagał dużej motywacji zewnętrznej - porywających wizji, do których będzie się mógł zapalić, a inny będzie oczekiwał raczej konkretnych celów, za osiągnięcie których będzie oczekiwał np. awansu, ktoś inny będzie cenił sobie przede wszystkim wspaniałą koleżeńską atmosferę w zespole, a jeszcze inny najlepiej będzie się realizował jako lider czy koordynator pracy innych. Nie dla wszystkich więc najważniejsza dla utrzymania wysokiej motywacji do pracy jest pionowa ścieżka awansu, czy dodatkowa gratyfikacja. Jeśli firmy na to nie stać, dobry szef znajdzie inne sposoby oddziaływania na swoich podwładnych. Jedno jest jednak pewne. Im sytuacja ekonomiczna jest trudniejsza tym więcej uwagi należy skupić na utrzymanie wysokiego morale w zespole i jego motywowanie, gdyż wobec trudnej sytuacji rynkowej o wiele trudniej jest wypracowywać te same efekty co w czasach prosperity, a więc wszyscy ci, którzy uzyskują lepsze wyniki, zasługują na szczególne wyrazy uznania. A dobry przykład najlepiej zmotywuje pozostałych.

Anna Jędrzejczak